如何利用企業(yè)文化創(chuàng)建競爭優(yōu)勢？
來源：經(jīng)理人網(wǎng)
作者：陳春花
導讀：企業(yè)的競爭力特別是核心競爭力，一個最重要的來源是企業(yè)文化。管理者要注意企業(yè)文化的保持和更新，但是文化變革不僅歷時長久，而且需要一個系統(tǒng)的步驟。本文詳細描述企業(yè)文化變革的五大步驟。
當觀察世界上那些著名的長壽公司時，會發(fā)現(xiàn)它們都有一個共同特征：有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的、不斷豐富和發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化體系。今天，越來越多成功的企業(yè)將其成功歸功于高效的企業(yè)文化管理。
雖然企業(yè)文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一，但過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至這些曾經(jīng)成功的因素會變成未來成功的絆腳石。因此，管理者一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。
每個企業(yè)都會有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響著企業(yè)發(fā)展。主動的導入和塑造才能形成一個深具企業(yè)個性和競爭力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化才能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。
企業(yè)文化變革是一項全面而系統(tǒng)的工作。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，并不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和不懈的努力。大量的研究說明，一家企業(yè)要真正實現(xiàn)從舊文化向新文化的轉(zhuǎn)變需要5-10年的時間。文化變革不僅歷時長久，而且需要一個系統(tǒng)的步驟，如圖所示。
1描述現(xiàn)有的企業(yè)文化
首先必須培養(yǎng)一種意識，意識到文化是如何影響自己的行為，別人對這些行為又是如何接受和反應(yīng)的。這意味著要學習一些陳規(guī)，然后再超越它們。其實這也告訴我們，文化變革必須在你了解這個組織的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己「殺掉」。所以，進行企業(yè)文化變革的第一步就是了解你現(xiàn)有的文化體系。
無論是聘請外部專業(yè)咨詢?nèi)耸縼磔o助公司進行企業(yè)文化變革，還是公司自身進行文化變革，首先要做的都是深入細致了解企業(yè)文化的現(xiàn)狀。要真正地對企業(yè)文化的現(xiàn)狀有一個客觀的認知，必須進行艱辛的調(diào)查工作才能獲得大量真實的第一手資料。為此，需要對公司的文化現(xiàn)狀進行公司的內(nèi)外部調(diào)查。
公司內(nèi)部調(diào)查需要做三個層次的工作：
(1)對高層管理人員進行個別訪談，有針對性地了解各企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀與發(fā)展思路;
(2)與中層管理人員進行座談，目的主要是為了掌握集團各企業(yè)的基本情況及存在的問題;
(3)對各企業(yè)的一線員工進行問卷調(diào)查，站在員工的角度而不是管理者的角度對企業(yè)的現(xiàn)狀和員工對企業(yè)的認知進行客觀的調(diào)查。
公司外部調(diào)查也分為三類：
(1)客戶或顧客問卷調(diào)查;
(2)政府問卷調(diào)查;
(3)社區(qū)問卷調(diào)查。
進行外部問卷調(diào)查的目的主要是明了外部對公司文化個性的認知，為下一步的努力做準備。
一旦調(diào)查結(jié)束，就進入了對調(diào)查資料的整理與分析階段。在調(diào)查資料的基礎(chǔ)上，執(zhí)行小組應(yīng)該本著實事求是的原則，對記錄加以歸納、分析、總結(jié)，得出訪談和問卷的分析報告。
在分析報告中應(yīng)該將客觀的意見列出，包括正面和反面的意見;然后對各種表面現(xiàn)象的深層次的成因進行分析。在這個階段，對企業(yè)內(nèi)部文化的分析可借用的企業(yè)文化工具是Gerry Jonson 和 Kevan Scholes在1993年提出的「企業(yè)文化網(wǎng)」，借助它可以了解信仰和設(shè)想與組織的習慣、標識以及結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的控制方式。
2構(gòu)建新的企業(yè)文化體系
在對企業(yè)文化現(xiàn)狀認知的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部環(huán)境的要求，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。
這一階段，許多企業(yè)經(jīng)常出錯。每個企業(yè)都有自身的目標，支撐這些目標的實現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)對兩者的聯(lián)系卻沒有給予足夠的關(guān)注。他們僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了一些漂亮、時興但與自身不適應(yīng)的價值觀體系，結(jié)果價值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常的生活中，對于那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至采取一種嘲笑的態(tài)度。
構(gòu)建新的企業(yè)文化體系時一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。
3制訂文化管理計劃
企業(yè)文化變革應(yīng)該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是當問題發(fā)生時作為補救措施的些許努力或權(quán)宜之計。管理者必須預計和考慮現(xiàn)有制度中哪怕是一個微小的變化將會如何影響企業(yè)的其他方面。一旦決定進行企業(yè)文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規(guī)范和指導變革中人們的行為。
同時，變革模式的選擇、變革應(yīng)該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執(zhí)行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個工程的連貫性，同時也讓企業(yè)明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過程中，管理者一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4執(zhí)行文化管理計劃
新系統(tǒng)的實施給企業(yè)文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業(yè)各種場合甚至員工的T恤衫上貼上這些空洞的口號，并不能讓企業(yè)的文化真正發(fā)生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執(zhí)行文化管理計劃之所以如此困難，原因在于：
(1)僅規(guī)模本身就是問題所在，尤其是那些規(guī)模比較大的企業(yè)，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱巨的工作;
(2)許多企業(yè)并不是首次進行文化變革，員工們可能已經(jīng)參與了太多沒有系統(tǒng)規(guī)劃的文化變革活動，對于不斷變化的文化體系，他們已經(jīng)疲于去改變;
(3)信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業(yè)文化時必須改變的。
正是這三點原因，占用了企業(yè)的大量資源，尤其是時間資源。
除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動外，企業(yè)還要知道文化變革是一個全員參與的工程。雖然決策在于領(lǐng)導，但執(zhí)行和鞏固卻在于全體員工，因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統(tǒng)的培訓，包括企業(yè)文化理念培訓、員工行為培訓等。培訓的目的是讓員工盡可能地對新的企業(yè)文化系統(tǒng)有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。
5文化監(jiān)控
正因為改變文化如此困難，所以必須對變革后的文化加以保持和鞏固，文化的回歸性和慣性有時會破壞掉先前所做出的努力。很多企業(yè)都有過以下類似的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)兜了一個圈又回到了原點。企業(yè)不僅沒有變得更好，反而不如從前。
某工廠的生產(chǎn)部經(jīng)理，在任職的兩年里對生產(chǎn)流程進行了重大變革，使產(chǎn)量和生產(chǎn)率都得以提高，這一成就使得他提拔到另外一個工廠工作。但在他離開原崗位6個月之后，生產(chǎn)部門放棄了經(jīng)他改進的所有流程，重新按照老辦法生產(chǎn)，結(jié)果當然是產(chǎn)量和生產(chǎn)率都下降了。
這個案例說明，文化的回歸力是如此巨大，它讓人們不自覺地拒絕新的行為方式，而沿用習慣了的行為方式。
新企業(yè)文化系統(tǒng)的實施需要領(lǐng)導和員工改變現(xiàn)有的工作方式、程序、習慣和傳統(tǒng)，而企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變不僅緩慢而且具有回歸性，因此，對新文化進行監(jiān)控和追蹤以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預期的成果是至關(guān)重要的。整個監(jiān)控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監(jiān)督。