陳春花：引領(lǐng)組織成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者需要承擔(dān)新角色

以下文章來(lái)源于春暖花開(kāi) ，作者陳春花

導(dǎo)讀：彼得·德魯克先生說(shuō)過(guò)：“無(wú)人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動(dòng)蕩不定的時(shí)期，變化就是準(zhǔn)則。但是，只有將領(lǐng)導(dǎo)變革視為己任的組織，才能生存下來(lái)。” 面對(duì)巨變時(shí)代的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者必須做出打破思維、打破常規(guī)、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇。

在一個(gè)需要向自己挑戰(zhàn)、不斷變革自己的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要有更加重要的引領(lǐng)作用。這個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是要擔(dān)當(dāng)責(zé)任，驅(qū)動(dòng)變革，更重要的是給成員以信心，即便在黑暗之中，也能指明前進(jìn)的方向。

與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者角色相比，領(lǐng)導(dǎo)者需要以全新的角色出現(xiàn)：布道者、設(shè)計(jì)者、伙伴。

布道本是指宣傳基督教的教義，布道者就是布道的人。美國(guó)政治活動(dòng)家和政治學(xué)家亨利·基辛格說(shuō)：“領(lǐng)袖的任務(wù)就是帶領(lǐng)人們從所在之處到達(dá)他們從未到達(dá)之處。他做了一個(gè)遠(yuǎn)大的決策，樹(shù)立了一個(gè)宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業(yè)有多么偉大。因此，他選擇了一條捷徑，那就是通過(guò)‘布道’和分享去教育他們。”

可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中，通過(guò)布道，有效傳播思想的火種、變革的“基因”，吸引成員的心理能量，對(duì)于組織的成功、變革的成功多么重要。

當(dāng)企業(yè)處于一個(gè)巨變的時(shí)代，組織成員無(wú)論是個(gè)體行為，還是團(tuán)體行為都需要適應(yīng)環(huán)境變化而做出調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者所做的，就是要讓員工的行為與企業(yè)目標(biāo)、組織系統(tǒng)和企業(yè)文化有效結(jié)合，讓員工在企業(yè)中發(fā)揮能動(dòng)作用，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)者“布道”就是向員工傳遞組織所面臨的緊迫性、必要性，同時(shí)培養(yǎng)員工自我超越的理念，激發(fā)員工自我改變的積極性和主動(dòng)性。通過(guò)“布道”，在每個(gè)員工的心中播種自我超越的“種子”，影響員工的思想意識(shí)、價(jià)值觀念，才能維持企業(yè)在一個(gè)巨變環(huán)境下所需要的向心力。

美國(guó)前總統(tǒng)吉米·卡特說(shuō)：“時(shí)刻記住自己有多強(qiáng)大，不要忘記個(gè)人的力量能起多大的作用。牢記，這個(gè)可能改變世界，改變社區(qū)，改變家庭，改變你自己。”

處于巨變時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有通過(guò)“布道”激勵(lì)追隨者和下屬的領(lǐng)袖魅力，確切地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)布道使下屬“自動(dòng)自發(fā)”地產(chǎn)生改變自己、改變社群、改變組織、改變社區(qū)的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)和積極行動(dòng)。

福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，蘋果創(chuàng)始人喬布斯，華為創(chuàng)始人任正非，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云等，都屬于這種通過(guò)“布道”變革而影響追隨者和社會(huì)大眾來(lái)改變自己命運(yùn)、改變組織和社會(huì)進(jìn)程的魅力型變革領(lǐng)導(dǎo)。

在這樣一個(gè)創(chuàng)新層出不窮，信息極度擴(kuò)散，變革隨處可見(jiàn)的時(shí)代，需要這種能夠通過(guò)生動(dòng)語(yǔ)言、案例故事、愿景理念、行動(dòng)指引、潛能識(shí)別的魅力型領(lǐng)導(dǎo)。

他們除了不斷自身變革，打破慣性和常規(guī)之外，還需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種變化向員工和客戶傳遞變革思想，這種“布道變革”本身就成為領(lǐng)導(dǎo)者工作的一部分。

選擇“設(shè)計(jì)者”這個(gè)詞來(lái)詮釋領(lǐng)導(dǎo)者新角色，是因?yàn)楝F(xiàn)今的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有戰(zhàn)略洞察力、理解消費(fèi)者與人性需求的能力，而且要能夠把這一切轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式、產(chǎn)品、組織制度。

因此，作為“設(shè)計(jì)者”的領(lǐng)導(dǎo)者，需要設(shè)計(jì)商業(yè)模式，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)組織制度。換句話說(shuō)，“設(shè)計(jì)”這個(gè)詞，不僅僅包括產(chǎn)品，而且包括整個(gè)公司的價(jià)值理念。它包括公司所能夠提供的體驗(yàn)的各個(gè)方面，無(wú)論是有形的還是無(wú)形的。

推薦大家看舒爾茨的《將心注入》和《一路向前》，因?yàn)橥ㄟ^(guò)這兩本書(shū)，我們可以全面理解星巴克的設(shè)計(jì)理念?！拔覀兇_立了‘第三場(chǎng)所’（third place）的身份，”星巴克人會(huì)這樣告訴你。他們確信有了自己的特色——為人們“設(shè)計(jì)”了一個(gè)生活中的“第三場(chǎng)所”，這個(gè)場(chǎng)所既不是工作單位，也不是家，而是顧客可以在星巴克尋求避風(fēng)港的地方。

我自己很喜歡宜家(IKEA)。宜家總是透過(guò)賣場(chǎng)布置和空間陳列，將商品展現(xiàn)出來(lái)，讓消費(fèi)者感受：“我家如果變這樣，該有多好”。1976年，宜家成立30年的時(shí)候，創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）發(fā)表了《一個(gè)家具商的誓約》，其中提到：“真正的宜家精神，是由我們的熱忱、我們持之以恒的創(chuàng)新精神、我們的成本意識(shí)、我們承擔(dān)責(zé)任和樂(lè)于助人的愿望、我們的敬業(yè)精神，以及我們簡(jiǎn)潔的行為所構(gòu)成的?！?/span>

“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活”這一價(jià)值追求就是宜家明確的“設(shè)計(jì)”理念，并被傳遞到消費(fèi)者的體驗(yàn)中。

正如這兩家公司一樣，一些優(yōu)秀的企業(yè)用心去“設(shè)計(jì)”自己的商業(yè)模式，用心去設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品，并讓顧客真正體驗(yàn)到。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有明確價(jià)值理念，與顧客真正在一起，并通過(guò)商業(yè)模式或者產(chǎn)品讓顧客感知到或者觸摸到。

在把“設(shè)計(jì)”導(dǎo)向深入到企業(yè)組織制度里面，華為是一個(gè)典型的例子。任正非曾經(jīng)明確闡釋過(guò)華為公司未來(lái)的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素：第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但是這個(gè)核心集團(tuán)要聽(tīng)得進(jìn)批評(píng)；第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度和規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對(duì)不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。

華為人力資源體系中的“分配機(jī)制”更是帶來(lái)巨大“知識(shí)資本”的驅(qū)動(dòng)力量，任先生認(rèn)為“獲取分享制”應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念，敢于開(kāi)展非物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。所以人們?cè)诜治鋈A為成功的機(jī)理的時(shí)候，華為人的解釋是：核心原因是三點(diǎn)：制度與流程，人才，文化。

因?yàn)椤霸O(shè)計(jì)”導(dǎo)向，讓一家公司的商業(yè)模式和產(chǎn)品具有了“夢(mèng)想”的力量，讓一家公司的制度安排具有了“夢(mèng)想”的力量，這一切就是領(lǐng)導(dǎo)者需要完成的責(zé)任。

今天的管理是一種基于共享價(jià)值為基礎(chǔ)的新范式。這種新范式是指，具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者，依賴于激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值，而不是沿用至今的組織價(jià)值，來(lái)考慮整體以及個(gè)體的行為。這種新范式中，有關(guān)個(gè)體價(jià)值的創(chuàng)造會(huì)成為核心，如何設(shè)立并創(chuàng)造共享價(jià)值的平臺(tái)，讓組織擁有開(kāi)放的屬性，能為個(gè)體營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，則成為基本命題。

新范式的挑戰(zhàn)就在于領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員之間的關(guān)系改變了，在管理者與管理者、管理者與員工、員工與員工之間建立和保持一種可信任、可親近、可包容，坦率而不傷及員工內(nèi)心的工作關(guān)系，彼此成為伙伴式、甚至好友式的同事關(guān)系。

這意味著管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式需要做出改變，員工要能夠與領(lǐng)導(dǎo)者平等對(duì)話，在員工專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠成為被管理者，成為團(tuán)隊(duì)成員之一，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者抱有關(guān)愛(ài)之心，包容、親和力以及成為被管理者。

這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。面對(duì)巨變時(shí)代的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者必須做出打破思維、打破常規(guī)、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇，承擔(dān)起以上三個(gè)新角色。（本文完）