任正非：只會(huì)「做人」的干部，不是好干部
來(lái)源：經(jīng)理人網(wǎng)
“最好的干部是什么樣的人呢?就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對(duì)著我的，腳也是對(duì)著我的，他是千里馬，跑快了，踢了我一腳，我認(rèn)為這才是好干部，一天盯著做事的干部才是好干部，才是我們要挖掘出來(lái)的優(yōu)秀干部，而不是那種會(huì)‘做人’的干部?！?/p>
——任正非
作者：楊愛國(guó)
來(lái)源：管理的常識(shí)(ID:Guanlidechangshi)
華為基于“干部是自己打出來(lái)”的選拔理念，逐步形成了在成功實(shí)踐中選拔干部、在關(guān)鍵事件中考察干部、在戰(zhàn)斗中磨礪干部的干部管理機(jī)制，打造出一支具有高度使命感和責(zé)任感、敢于擔(dān)當(dāng)、勇于犧牲、能引領(lǐng)組織前行的“火車頭”隊(duì)伍。
華為明確干部是業(yè)務(wù)發(fā)展與組織建設(shè)的火車頭，擔(dān)負(fù)著傳承價(jià)值觀、發(fā)展業(yè)務(wù)、構(gòu)建組織、帶領(lǐng)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的使命與責(zé)任。
形象一點(diǎn)，就是任正非說(shuō)的“布陣、點(diǎn)兵、陪客戶吃飯”。
布陣是價(jià)值觀傳承、戰(zhàn)略部署和組織建設(shè);
點(diǎn)兵是識(shí)人、用人和激勵(lì)人;
陪客戶吃飯，是傾聽和滿足客戶需求，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。
01
傳承價(jià)值觀，知恩畏罪
華為之所以能持續(xù)成功，是因?yàn)槿A為守住了“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，自我批判”這一核心價(jià)值觀。
華為對(duì)干部選拔的基本原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。
“一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來(lái)最大的一個(gè)問(wèn)題。
我們要研究推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁矗趺词惯@些動(dòng)力能長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷自我優(yōu)化。
大家越來(lái)越明白，促使核動(dòng)力、油動(dòng)力、煤動(dòng)力、電動(dòng)力、沼氣動(dòng)力……一同努力的源，是企業(yè)的核心價(jià)值觀。
這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判能力。
接班人是用核心價(jià)值觀約束、塑造出來(lái)的，這樣才能使企業(yè)長(zhǎng)治久安。
接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)就產(chǎn)生個(gè)接班人，而是每時(shí)每刻都在發(fā)生的過(guò)程，每件事、每個(gè)崗位、每個(gè)流程都有這種交替行為，是不斷改進(jìn)、改良、優(yōu)化的行為。
我們要使各個(gè)崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)這個(gè)核心價(jià)值觀?！?/p>
任正非要求管理干部不僅要認(rèn)可和融入華為的核心價(jià)值觀，還要有所傳承，有所發(fā)揚(yáng)，甚至有所創(chuàng)造。
“所有的干部要抓價(jià)值觀的傳承，傳承的基礎(chǔ)是干部首先自己要理解。
我希望我們整理的人力資源管理綱要、業(yè)務(wù)管理綱要、財(cái)經(jīng)管理綱要，通過(guò)討論碰撞和頭腦風(fēng)暴，用三五年時(shí)間在全公司發(fā)酵，發(fā)酵的時(shí)間越長(zhǎng)，我們就越能做出一壺好酒。
公司內(nèi)部要有反對(duì)意見，有了反對(duì)意見，我們還能步調(diào)一致，勇猛向前，這樣的公司就會(huì)勝利，這樣公司除了勝利，已經(jīng)無(wú)路可走。
強(qiáng)迫大家表面上跟我們步調(diào)一致，是有很大風(fēng)險(xiǎn)的?！?/strong>
以領(lǐng)導(dǎo)為中心，而不是以客戶為中心，這樣的情況在很多企業(yè)普遍存在。
華為特別要求干部要“知恩畏罪，踏實(shí)做事，嚴(yán)禁拍馬屁之風(fēng)”，知恩就是知道規(guī)則，畏罪就是不要違反規(guī)則。
華為通過(guò)一系列的規(guī)則來(lái)創(chuàng)造客戶價(jià)值，不投機(jī)，不取巧，用核心價(jià)值觀形成靜水潛流的、基于客戶導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化。
在華為，作為一個(gè)管理干部，傳承核心價(jià)值觀不僅是一種使命，也是一種能力要求。
各級(jí)干部負(fù)有在各自組織中傳承公司的價(jià)值觀、塑造積極奮進(jìn)文化的使命;負(fù)責(zé)所屬組織與能力的建設(shè)，以及作戰(zhàn)隊(duì)伍的有效激勵(lì)與持續(xù)發(fā)展。
02
黑暗中發(fā)出微光
帶領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利
管理干部擔(dān)負(fù)著本組織業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任，通過(guò)聚焦客戶需求，實(shí)施戰(zhàn)斗、戰(zhàn)役或戰(zhàn)爭(zhēng)的指揮與決策，抓好業(yè)務(wù)的有效增長(zhǎng)。
“以客戶為中心”的價(jià)值觀，首先體現(xiàn)在干部的行動(dòng)上，就是要天天跟客戶在一起。
通過(guò)與客戶的接觸，傾聽客戶的心聲，了解客戶的想法，產(chǎn)生思想上的火花，然后通過(guò)流程和制度建設(shè)來(lái)保障客戶價(jià)值與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
管理干部對(duì)組織目標(biāo)的責(zé)任心和使命感，要大于個(gè)人的成就感。
任正非認(rèn)為：“一個(gè)職業(yè)管理者的社會(huì)責(zé)任(狹義)與歷史使命，就是為了完成組織目標(biāo)而奮斗。
以組織目標(biāo)的完成為責(zé)任，縮短實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的時(shí)間，節(jié)約實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的資源，就是一個(gè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)與成就。
權(quán)力不是要?jiǎng)e人服從您，而是要您告訴他如何干。”
“高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn);
就像高爾基的小說(shuō)中的英雄丹柯一樣把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路一樣。
越是在困難的時(shí)候，我們的高級(jí)干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引導(dǎo)隊(duì)伍走向勝利?！?/p>
“戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，真正的將軍的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)!”
這是克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中很著名的一句話，也是任正非在干部管理中極為推崇的一種精神。
03
不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程
企業(yè)的內(nèi)部管理是為及時(shí)、準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)客戶需求服務(wù)的，因此，要立足于客戶角度，用最簡(jiǎn)單、最有效的方式，來(lái)構(gòu)建端到端的業(yè)務(wù)流程，以此擺脫對(duì)人的依賴。
“所謂端到端，就是從客戶的需求端來(lái)，到準(zhǔn)確、及時(shí)地滿足客戶需求端去?！?/strong>
IBM剛開始在給華為做業(yè)務(wù)流程咨詢時(shí)，曾進(jìn)行過(guò)全面診斷，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題是：
缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無(wú)用功，浪費(fèi)資源，造成高成本;
沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂;
組織上存在本位主義、部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗;
專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制;
項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫。
在IBM的幫助下，華為用八年的時(shí)間構(gòu)筑流程框架。
對(duì)人負(fù)責(zé)制和對(duì)事負(fù)責(zé)制，是管理的兩個(gè)原則，華為確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制，在持續(xù)的流程改進(jìn)和管理過(guò)程中，任正非要求管理干部要擔(dān)負(fù)起流程的責(zé)任，建立起行政管理與業(yè)務(wù)流程管理適當(dāng)分離的運(yùn)作機(jī)制。
“我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。
高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)，并不斷把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼?/p>
流程中設(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無(wú)為而治?！?/p>
華為提出流程管理的三個(gè)有效標(biāo)準(zhǔn)：
一是正確、及時(shí)交付;
二是賺到錢;三是沒有腐敗。
同時(shí)，華為要求管理干部要站在全局的高度來(lái)看待公司的整體管理構(gòu)架，強(qiáng)調(diào)繼承與發(fā)揚(yáng)，不要輕易做管理變革，防止撕裂與周邊的關(guān)系，要避免因此帶來(lái)新的流程壁壘。
04
團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量
2000年春節(jié)后上班第一天，任正非給華為全體高級(jí)副總裁出了一道命題作文——《無(wú)為而治》，其目的是希望達(dá)成三個(gè)共識(shí)：
一是高層管理者不要去充當(dāng)英雄，事事沖鋒陷陣，而是牽引實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)思考，奮力調(diào)動(dòng)、節(jié)約資源，制定、優(yōu)化制度和流程，舉重若輕，一手硬一手軟地去落實(shí)監(jiān)控;
二是在一次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)軌期間，必須扳道岔轉(zhuǎn)軌的關(guān)鍵點(diǎn)在職業(yè)化管理，而不是一兩個(gè)英雄所為即可;
三是讓高層管理者給下屬提供充分施展的平臺(tái)，千里馬只有在賽跑中才能被識(shí)別，努力培養(yǎng)后繼干部和接班人，讓下屬有機(jī)會(huì)脫穎而出，自己則“化作春泥更護(hù)花”。
華為在歷史上曾出現(xiàn)過(guò)鄭寶用、李一男、毛生江等非常多的英雄式人物，但任正非認(rèn)為靠英雄創(chuàng)造歷史是危險(xiǎn)的：
“任何一個(gè)希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、青史留名的人，他一定就會(huì)形成黃河的壺口瀑布、長(zhǎng)江的三峽，成為流程的阻力”
只有淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，才是實(shí)現(xiàn)
職業(yè)化的必然之路。
只有職業(yè)化、流程化才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗，也只有這樣才能團(tuán)結(jié)大多數(shù)人共同奮斗。
管理干部要善于“發(fā)展他人達(dá)到目標(biāo)”。
華為前董事長(zhǎng)孫亞芳把管理干部定義為兩種：
一種是使用下屬達(dá)到目標(biāo)，輸出的主要是目標(biāo)，這是任務(wù)型的干部;
另一種是發(fā)展下屬達(dá)到目標(biāo)，輸出的是目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)，這時(shí)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)已不依賴于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，這是管理型的干部。
孫亞芳說(shuō)：“我們大多數(shù)管理人員缺乏管理技能與經(jīng)驗(yàn)，要學(xué)會(huì)借力調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)彌補(bǔ)自己的不足，發(fā)展下屬是給下屬創(chuàng)造成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，到年終總結(jié)時(shí)，下屬的業(yè)績(jī)就是你的業(yè)績(jī)，下屬的進(jìn)步也是你的業(yè)績(jī)，公司更看重的是你所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)?！?/p>
華為要求管理者要調(diào)整自己的成就動(dòng)機(jī)。
華為的管理人員大多數(shù)成就動(dòng)機(jī)很高，很樂(lè)意扮演英雄角色，原因之一在于甘給下屬當(dāng)鋪路石是一件痛苦的事。
管理干部要加強(qiáng)自己的修養(yǎng)，學(xué)會(huì)管理自己的個(gè)人成就動(dòng)機(jī)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)成就的實(shí)現(xiàn)找到成就感。
1.從領(lǐng)導(dǎo)做起
高級(jí)干部要有領(lǐng)袖心態(tài)，要有全局觀點(diǎn);
對(duì)下屬要無(wú)私公正，不親不疏，堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來(lái)評(píng)價(jià)干部，不要將個(gè)人友誼或好惡卷進(jìn)評(píng)價(jià)里面來(lái)。
2.堅(jiān)持以?shī)^斗者為本
公司要團(tuán)結(jié)的是有意愿、有能力、能干成事的員工，而不是為了團(tuán)結(jié)而團(tuán)結(jié)。
對(duì)于不想干事、不能干事的員工，繼續(xù)實(shí)施不勝任就調(diào)整及淘汰的機(jī)制。
3.海納百川，有容乃大，加強(qiáng)文化與制度的包容性
要開放心胸，拓展視野，換位思考，借鑒業(yè)界好的做法，針對(duì)不同的人群，通過(guò)崗位安排適當(dāng)兼顧個(gè)人意愿，注重日常工作模式及用工方式的多樣化設(shè)計(jì)，以及組合運(yùn)用各類物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)工具，以團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工群體共同長(zhǎng)期奮斗。
4.營(yíng)造尊重與信任的氛圍與作風(fēng)
能創(chuàng)造價(jià)值的員工往往具有較強(qiáng)的獨(dú)立思考能力、較強(qiáng)的自信與自尊，主管要尊重他們的思考，信任他們的能力，要平等溝通與探討工作上的不同意見，不要打壓?jiǎn)T工的思想甚至人格，尊重和信任可以有效地吸引員工持續(xù)在公司發(fā)揮價(jià)值。
各級(jí)主管要通過(guò)學(xué)習(xí)，提升管理能力，改變自身行為，善用運(yùn)用溝通、傾聽等管理方法，對(duì)員工取得的工作業(yè)績(jī)要給予及時(shí)肯定;
要在主航道上，放開員工的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性。
5.要用人所長(zhǎng)
不求全責(zé)備尊重個(gè)體差異，使員工優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、生龍活虎、團(tuán)結(jié)有序，才能綜合滿足公司在各種經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下、業(yè)務(wù)場(chǎng)景中對(duì)人才的需要。
各級(jí)主管面對(duì)員工時(shí)應(yīng)實(shí)事求是地看待員工的個(gè)體差異性，不要簡(jiǎn)單地把年資長(zhǎng)的員工與惰怠、沒沖勁畫等號(hào)，要避免管理的簡(jiǎn)單化、貼標(biāo)簽、一刀切。
6.各級(jí)主管要擔(dān)負(fù)起管理責(zé)任，敢于管理，善于管理
隨著企業(yè)的發(fā)展，年輕干部領(lǐng)導(dǎo)比自己年長(zhǎng)或資歷老的管理者、專家和員工的情形越來(lái)越多。
但有部分年輕干部對(duì)比自己年長(zhǎng)或資歷老的干部、專家和員工不愿管、不敢管，甚至把他們“晾”在一邊。
他們其中很多人有經(jīng)驗(yàn)、有想法、有抱負(fù)、想做事，但由于被安排在不能充分發(fā)揮作用的崗位上，且崗位被長(zhǎng)期固化，造成其價(jià)值無(wú)法發(fā)揮。
各級(jí)主管要敢于管理，內(nèi)心認(rèn)可他們的價(jià)值和作用，才能激發(fā)他們，才能使用好他們。
05
恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)、灰度
任正非將“開放、妥協(xié)、灰度”定義為管理干部的思想方法，這是一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的要求。
“一個(gè)不開放的文化不會(huì)努力地吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，逐漸就會(huì)被邊緣化，是沒有出路的。一個(gè)不開放的組織，遲早也會(huì)成為一潭僵水的。
我們無(wú)論在產(chǎn)品開發(fā)上，還是銷售服務(wù)、供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理……都要開放地吸引別人的好東西，不要故步自封，不要過(guò)于強(qiáng)調(diào)自我?！覀?cè)谇斑M(jìn)的路上，隨著時(shí)間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的。沒有寬容就沒有妥協(xié);沒有妥協(xié)，就沒有灰度;
不能依據(jù)不同的時(shí)間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時(shí)度勢(shì)的正確決策。開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度?！?/p>
管理干部真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)了寬容，保持開放的心態(tài)，就能逐步達(dá)到灰度的境界，這是華為走向未來(lái)的思想精髓。
關(guān)于作者：楊愛國(guó)，藍(lán)血研究院(Blue Blood Lab)創(chuàng)始人，華為管理研究專家。曾任職于中國(guó)中鐵、中國(guó)電子科技集團(tuán)、香港恒和創(chuàng)投及多家上市企業(yè)。
本文為“管理的常識(shí)”(ID:Guanlidechangshi)原創(chuàng)，摘自《華為奮斗密碼》，機(jī)械工業(yè)出版社出版。轉(zhuǎn)載請(qǐng)與我們聯(lián)系取得授權(quán)。