阿里巴巴：未來人才的3特性，組織不需要再有層級
來源：經(jīng)理人網(wǎng)
互聯(lián)網(wǎng)時代，是一個人人為主體的時代，每個人都有自由選擇、接受和表達(dá)的權(quán)力。互聯(lián)網(wǎng)時代的組織也是一樣，85、90后需要自己做主，需要舞臺。組織只需要把做主的權(quán)力交給他們，搭臺讓他們表演。
我們的那些條條框框，已經(jīng)過時了。我一直告誡60年代的人，別去考核80、90年代的人，他們會不屑。他們認(rèn)為自己這個好，那個好，讓他們自己考核自己就好了，覺得自己哪里好，說出來?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的個體更具有獨(dú)立性和自主性，過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)把所有的東西都打破了。
新的時代，得換一個思路。這個過程非常痛苦，也有很大風(fēng)險(xiǎn);但你不嘗試，組織和人員就會僵化。
變革時代的到來，一定會對組織原來的層級結(jié)構(gòu)、樹狀結(jié)構(gòu)、金字塔結(jié)構(gòu)有巨大影響。
互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)解決了我做HR以來一直很苦惱的問題—怎么在解放人性的同時，又能夠獲取組織的利益?互聯(lián)網(wǎng)是一個非常好的工具。這個工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時差、無限制的?；ヂ?lián)網(wǎng)是普通老百姓的一個福音，可以讓草根平民成為很牛的人。
從組織的角度來看，80、90、00后，成長于這個年代。
所以組織不需要再有層級，HR的職責(zé)就是搭一個生態(tài)和舞臺。組織的形態(tài)要扁平化、自主化，因此，只有把結(jié)構(gòu)拆得小一點(diǎn)，才能夠控制風(fēng)險(xiǎn)。阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個自組織一路做出來的。
在這個狀況之下，傳統(tǒng)的管理手段開始失去意義，打個不及格，沒獎金他也無所謂。
原來層級機(jī)構(gòu)下，組織所賦予我們那一點(diǎn)點(diǎn)可憐的管理權(quán)力，都慢慢在失效。我們要做的只有調(diào)動大家的積極性，讓他們自己動起來。2008年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當(dāng)總監(jiān)、當(dāng)副總裁的人，都是已經(jīng)沒有戰(zhàn)斗力，自廢武功的人。
我就開始講，那些資深研究員、專家是公司的標(biāo)桿。造這個輿論就是為了解決層級的問題。我們有太多層級了，銷售員、銷售組長、銷售經(jīng)理、高級經(jīng)理、銷售副總、銷售總監(jiān)，從M1到M10，馬云是M10，總監(jiān)是M4。我把M3、M4這個層級嘗試取消了一部分，把工資獎金、股票的預(yù)算向那些專業(yè)工程師傾斜。我們還有另外一套P6、P7、P8的專業(yè)路線，讓想當(dāng)官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。這是很辛苦的。
工業(yè)化時代固化的科層制架構(gòu)，官僚、政治等等會加速組織的死亡，要全盤改變很難，但如果要讓組織保持活力，一定要給這個硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機(jī)會。
所以，基于在互聯(lián)網(wǎng)信息時代生長的這一代人的特點(diǎn)，組織不是為了扁平而扁平，是因?yàn)闀r代在變化。如果層級體系在整個經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造鏈條中間沒有額外的邊際貢獻(xiàn)，或者邊際成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于邊際貢獻(xiàn)，這樣的層級就應(yīng)該被取消。HR的架構(gòu)調(diào)整，最終一定要達(dá)到效益最大化。
再來看這個時代人才供給的外在趨勢：一是小型化，注重單人人效;二是自由職業(yè)者、自組織增加。數(shù)據(jù)顯示，有將近50%的人不選擇就業(yè)。這是90后選擇更加多元的體現(xiàn)，其實(shí)是社會文明的進(jìn)步。經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中產(chǎn)階級越來越多，他們的下一代不用為生計(jì)發(fā)愁而被迫選擇工作。同時，優(yōu)秀人才能夠獲取更多自主的機(jī)會和空間。組織給個體更多的自由選擇的權(quán)力，這個組織就越文明。
未來人才的特點(diǎn)有三個：
一是專業(yè)性，“單點(diǎn)突破”，這個社會未來最有潛力的人才是專業(yè)化人才，那些有一技之長的人會有更多選擇的機(jī)會。而且，專業(yè)化的培養(yǎng)是未來人才培養(yǎng)的重要趨勢。
二是流動性，人們擁有更多選擇的機(jī)會，可能同時為幾個雇主工作，不只為一家公司賣命;
三是插拔性，基于一個行業(yè)的背景，人才可以有一個良好的循環(huán)“生態(tài)”。人才的專業(yè)化、流動化、插拔化，造成人才選、育、用、留的方式也會發(fā)生巨大的變化，不只是依靠面試考核評價出來的，在行業(yè)中的口碑如何，也成為重要的考量依據(jù)。
所謂的上下級、雇傭制的關(guān)系，也正在發(fā)生變化。
要讓組織適應(yīng)這樣的變化，就得先準(zhǔn)備好內(nèi)部的彈性。組織中個性化的差異會越來越大，激勵、獎勵就要因人而異，而不是用一個框架來套。傳統(tǒng)的工業(yè)體制化的東西慢慢都會受到巨大的沖擊。誰能準(zhǔn)備好迎接這樣的人才變化，誰的組織才能在同行中間有機(jī)會領(lǐng)先。而一旦有機(jī)會領(lǐng)先，別人是很難追上的。
最后說一下人才梯隊(duì)的管理。阿里主要分三層體系：基層、中高層、高層。他們扮演的角色跟我要訓(xùn)練他們的素質(zhì)都是有區(qū)別的。HR主要抓兩頭，一是抓住一線的干部，二是抓住最高層的幾個干部，中間自然會分化。一線干部是跟客戶直接接觸，要盯死。抓前線是為了保障客戶端，保障干部培養(yǎng)的來源是正確的、充分的。最高層的管理者是司令，制定方向戰(zhàn)略，做平臺、文化，滋養(yǎng)組織。那些中間的營長、團(tuán)長，不用太操心。
所謂“兵無定勢，水無常形”，要會守正出奇。不要試圖復(fù)制任何一家的經(jīng)驗(yàn)，守住正，但是要出奇制勝。(本文摘編自《經(jīng)理人》雜志286期，文 /鄧康明，原阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁、首席人力官、阿里影業(yè)首席運(yùn)營官(COO)，中國人民大學(xué)商學(xué)院管理實(shí)踐教授)